Лидерство в эпоху хаоса: как создать проворную организацию

 

Лидерство в эпоху хаоса: как создать проворную организацию

Дерил Коннер (Daryl Conner)

О книге:

Постоянные изменения стали столь всеобъемлющими в сегодняшнем мире, что организациям очень важно стать “проворными” – способными реагировать на изменения и удовлетворять потребности потребителей более эффективно и результативно, чем их конкуренты. “Проворность” организации сейчас является ключевым элементом любого устойчивого конкурентного преимущества, которое она может стремиться получить.

“Проворность” - это нечто большее, чем гибкость или быстрая адаптация к изменяющейся ситуации на рынке. На самом деле речь идет, прежде всего, о реализации изменений. “Проворные” организации добиваются успеха, реализую изменения лучше и быстрее, чем любой из их конкурентов - а не просто осознавая, что необходимы изменения. Таким образом, статус “проворности” не завоевывается один раз и навсегда. Он никогда не является результатом успехов в прошлом или списка достижений, которыми можно гордиться - этот титул должен завоевываться каждый раз, когда возникает потребность в изменениях.

Рынок сейчас находится в состоянии непрерывных изменений – то, что было радикальной инновацией всего лишь несколько лет назад, быстро становится нерелевантным и устаревшим. Успеха в этих условиях добьются те организации, которые смогут быстро осуществлять изменения. Если компания хочет быстро реагировать и адаптироваться к изменениям на рынке она должна развить внутреннюю корпоративную способность постоянно себя изменять. Благодаря этому организация всегда будет процветать, независимо от того, насколько непредсказуемым и хаотичным будет рынок.

Любой руководитель понимает, что значение имеет не то, что он знает, а то, что он делает. Результаты достигаются с помощью конкретных действий, а не с помощью благих намерений. Поэтому руководители “проворных” организаций делают акцент на действиях - делая то, что необходимо делать, лучше, чем все остальные. Осуществляйте изменения быстрее, чем ваши конкуренты, и неважно, насколько хаотичным будет рынок - “проворная” организация всегда будет реагировать быстрее, чем другие.

Об авторе:

Дерил Коннер (Daryl Conner) является главным исполнительным директором консалтинговой компании ODR Inc. (www.odrinc.com), которая помогает организациям подготовить и реализовать изменения. Он автор книги “Управление со скоростью изменений” (1993) и обладает более чем 25 летним опытом в консультировании компаний из списка Fortune 500, государственных учреждений, бесприбыльных организаций и международных компаний. Г-н Конер имеет магистерскую степень в поведенческой психологии.

В этом Summary:

1. Почему организации должны стать более проворными

2. Как создать “проворную” организацию

3. Ключевая роль человеческих ресурсов 

4. Что необходимо сделать, для того чтобы организация стала “проворной” 

5. Как точно настроить “проворную” организацию 

6. Будущее принадлежит “проворным”

Из этого саммари вы узнаете

1. Почему организации должны стать более проворными

В непредсказуемой и постоянно изменяющейся среде бизнеса способность видеть изменения и быстро на них реагировать является конкурентным преимуществом. “Проворные” организации превосходят других не только в том, что они видят необходимость в изменениях, но и в том, что они действительно делают то, что нужно. Другими словами, пока организация не станет “проворной”, она не будет соответствовать рынку.

2. Как создать “проворную” организацию

“Проворная” организация похожа на профессиональную спортивную команду. Члены команды понимают правила игры, хорошо тренируются, ставят перед собой высокие цели, создают хороший настрой и затем действуют в ситуации высокий риск / высокое вознаграждение. Другими словами, для того чтобы создать “проворную” организацию, необходимо сформировать великолепную команду.

3. Ключевая роль человеческих ресурсов

Большинство организаций имеют ограниченные ресурсы, которые могут быть использованы для процесса изменений. Аудит человеческих ресурсов - это процесс измерения глубины и ширины этих ресурсов. Это процесс определение того, сколько в организации человеческого каптала, который можно будет использовать для реализации изменений.

4. Что необходимо сделать, для того чтобы организация стала “проворной”

“Проворным” организациям нужны способные и опытные руководители. Без правильного типа управления даже наиболее успешные “проворные” организации будут подавлены изменениями. Хорошие руководители являются необходим условиям “проворства” и обеспечения адаптивности.

5. Как точно настроить “проворную” организацию

После того как вы создали “проворную” организацию, что нужно делать дальше? Попробуйте сделать следующее:

          • Готовьте организацию к постоянным изменениям.

          • Систематизируйте и расширяйте ваши знания об изменениях.

          • Делегируйте работникам полномочия и наделяйте их властью.

          • Обеспечьте большую гибкость организационной структуры.

          • Создайте прочную сеть спонсоров.

6. Будущее принадлежит “проворным”

Никто не сомневается в том, что в будущем уровень турбулентности глобальной, политической и экономической среды увеличится, а не уменьшится. Следовательно, в будущем “проворность” станет еще более важным фактором для обеспечения успеха. Тем не менее, цель обеспечение “проворности” является менее важной, чем то, что организация стремится стать более “проворной”. В значительной степени целью является само путешествие.

Почему организации должны стать более “проворными”

Основная идея

В непредсказуемой и постоянно изменяющейся среде бизнеса способность видеть изменения и быстро на них реагировать является конкурентным преимуществом. “Проворные” организации превосходят других не только в том, что они видят необходимость в изменениях, но и в том, что они действительно делают то, что нужно. Другими словами, пока организация не станет “проворной”, она не будет соответствовать рынку.

Поддерживающие идеи

Каждый раз, когда необходимы изменения, можно провести анализ издержки/выгоды. Для этого необходимо рассчитать показатель рентабельности изменений:

Рентабельность изменений = Отдача от усилий / Издержки на реализацию изменений

Отдача от усилий - измеримые выгоды, которые являются результатом достижения организацией ее целей.

Издержки реализации изменений - состоят из четырех ключевых элементов:

          • Затраты на определение того, что необходимо сделать.

          • Затраты на изменение поведения людей.

          • Снижение эффективности из-за переключения внимания работников организации.

          • Стоимость инвестиций в новую инфраструктуру.

“Проворные” организации стремятся максимизировать рентабельность изменений с помощью максимально быстрого и эффективного прохождения через процесс адаптации. Для этого необходимо координировать действия всех работников организации, вовлеченных в процесс осуществления изменений. Для этого также необходимо всегда точно определять, что именно необходимо изменить.

Традиционным организациям часто не удается эффективно приспособиться к изменениям потому что:

1. Существует внутренний страх перед изменениями - люди, работающие в организации, чувствуют себя некомфортно, когда нужно что-то делать по-другому. Вместо этого они могут питать иллюзии, что все должно идти как обычно.

2. Необходимость изменений превышает способность организации к изменениям - особенно из-за того, что многие организации сейчас сталкиваются с большим числом сложных проектов, которые должны быть реализованы быстрее, чем раньше.

3. Могут возникнуть другие побочные сложности - например, когда изменяется одна часть бизнес-системы, могут возникнуть непреднамеренные и непредвиденные проблемы в совершенно другой части системы. А решение этих новых проблем может привести к появлению совершенно новых проблем.

4. Изменения могут оказать влияние на множество различных уровней организации - каждый раз, когда что-либо изменяется в любой бизнес-системе, необходимо принимать во внимание человеческие проблемы, которые при этом возникают. Эти проблемы могут быть самыми разными и наслаиваться друг на друга – что означает, что одно и тоже изменение может рассматриваться с множества различных и часто уникальных ракурсов. Организационные изменения никогда не являются столь простыми, каковыми они окажутся на первый взгляд. Большинство новых сложностей начинает возникать на этапе реализации изменений, особенно на человеческом уровне, где люди лицом к лицу сталкиваются с практическими и личными последствиями этих изменений.

5. Люди не имеют опыта в управлении изменениями - что означает, что во времена высокой неопределенности организация вряд ли будет работать успешно. Существует три типа знаний, которые необходимы для управления изменениями:

          • Знания, специфичные по отношению к данному проекту в данных обстоятельствах.

          • Системные знания, полученные из других программ изменений.

          • Родовые знания и ноу-хау изменений.

Знания создаются только тогда, когда информация, которая находится в головах работников организация, применяется для решения конкретных проблем.

6. У некоторых руководителей организации нереалистичные ожидания - о способности организации влиять на изменения.

7. Руководители не понимают, что изменения влияют на жизнь работников организации. Во времена преобразований люди ощущают нехватку контроля. Это может иметь катастрофические последствия для личной продуктивности и будущих результатов.

8. Отсутствует динамический баланс - иллюзия контроля приводит к тому, что работники чувствуют себя комфортно и в безопасности. Когда этот баланс отсутствует, люди испытывают тревогу и чувствуют себя беспомощными – все это снижает продуктивность и ухудшает их способность адаптироваться к новым ситуациям.

Ключевые мысли

“Минули дни “смежной прогрессии”, когда инновации были небольшими по масштабу и инкрементальными по своей природе. На ее месте возникло “вечное волнение” - бесконечные, фундаментальные изменения, перемежающиеся более высоким или низким уровнями безотлагательности. Результатом являются непрерывные серии накладывающихся друг на друга возможностей создания, изменения, превращения и отмен. Этот вид проблем требует другого подхода к изменениям, который был возможен во времена предыдущей эры “смежности”. Когда объем, сила и сложность изменений будет увеличиваться в геометрической прогрессии, мы войдем в новую эру, которая является крайним парадоксом -“непрерывная прерывистость”. Саму идею непрерывного потока изменений трудно понять, однако если вы не сделаете этого, то для вас это будет означать определенное устаревание. Руководители в этой новой эре должны иметь определенный склад ума, чтобы успешно управлять своими организациями, когда они сталкиваются с бесконечным потоком небольших приспособлений, значительных модификаций и драматических революций”. Дерил Коннер

“Изменение - это не событие, это процесс, вызванный определенным событием. Некоторые из этих событий добровольные, некоторые вынужденные, а многие просто происходят. Они могут быть запланированными или спонтанными, вызванными позитивными обстоятельствами или травматическими ситуациями. Независимо от происхождения этого события-триггера, люди надеются справиться с ним с помощью того, что мы называем “изменениями”. Независимо от того, насколько люди готовы встретить их, на нас надвигаются с еще большей скоростью еще больше изменений и с более сложными последствиями, чем это было в прошлом”. Дерил Коннер

Проворные организации... быстро реагируют на изменения во внешней среде и эффективно реализуют необходимые изменения

Как создать “проворную” организацию

Основная идея

“Проворная” организация похожа на профессиональную спортивную команду. Члены команды понимают правила игры, хорошо тренируются, ставят перед собой высокие цели, создают хороший настрой и затем действуют в ситуации высокий риск / высокое вознаграждение. Другими словами, для того чтобы создать “проворную” организацию, необходимо сформировать великолепную команду.

Поддерживающие идеи

Для того чтобы создать действительно “проворную” организацию:

          • Нанимайте “проворных” людей, которые способны думать самостоятельно.

Нанимайте и удерживайте людей, которые способны превратить видение в реальность, действуя самостоятельно. Во времена изменений у вас не будет времени на определение того, как должна быть структурирована команда, и кто должен быть ответственным за конкретное задание. Нанимайте людей, которые имеют правильное отношение, предоставьте им необходимое обучение и затем уйдите с их пути – позвольте им сконцентрироваться на том, что им необходимо делать, для того чтобы добиться успеха.

          • Помогите работникам понять роль контроля в “проворной” организации.

В большинстве организаций распространено ожидание, что руководители предупредят работников организации о предстоящих изменениях. “Проворные” организации создают среду, в которой работники имеют максимально возможный прямой и косвенный контроль. Таким образом, когда будут необходимы изменения, работники организации не только будут готовы к этому, но и будут чувствовать себя комфортно в отношении изменений, которые они должны будут сделать.

          • Привлекайте в организацию людей, которые терпимы к высокому уровню неопределенности.

Когда люди привыкают к работе в ситуациях с высокой неопределенностью, они акклиматизируются к определенному дискомфорту на личном уровне. Они ожидают определенный уровень неприятностей, раздражения и проблем. “Проворные” организации нанимают и продвигают людей, которые чувствуют себя комфортно, когда работают в условиях неопределенности. Они усиливают и укрепляют это отношение с помощью обучения, наставничества и системы вознаграждения, которые соответствующим образом скоординированы. Таким образом, по мере увеличения неопределенности “проворные” организации становятся более сильными и прочными.

          • Используйте определенное креативное напряжение.

Очень часто деловые решения рассматриваются в черно-белом цвете – организация выбирает или одно, или другое. “Проворные” организации исходят из того, что существуют множество серых областей, которые являются смесью обоих крайностей. Они принимают “проворные” решения, которые используют напряжение, существующее между двумя крайностями, для того чтобы синтезировать более качественное решение. Благодаря этому организация остается адекватной своему рынку.

          • Знайте, как организовать и реконфигурировать себя, когда в этом возникнет потребность.

“Проворные” организации осознают, что для того чтобы оставаться жизнеспособными, им необходимо регулярно себя обновлять. Потребность в этом будет возникать всякий раз, когда то, что работало в прошлом, больше не работает. Следовательно, “проворная” организация должна стать экспертом в самоорганизации – изменяя задания, перераспределяя ресурсы, направляя активы в новые сферы или заключая новые контракты. Эти изменения инициируются внутри организации, а не навязываются внешними факторами. 

          • Переключитесь с “событийной” на “процессную” ментальность.

Традиционные компании пытаются предсказать, какие события произойдут в будущем. В отличие от них “проворные” организации концентрируются на разработке процессов, которые позволяют им быстро и адекватно реагировать на любые события. Таким образом, вместо того чтобы беспокоиться о том, что произойдет, “проворные” организации концентрируются на том, что им делать, используя:

          • Системы раннего обнаружения, для того чтобы идентифицировать изменения.

          • Анализ будущих потребностей потребителей.

          • Обучение потребителей, для того чтобы рассказать о возможностях и перспективах.

          • Концентрируйтесь на “путешествии”, а не индивидуальных “поездках”.

Часто компании концентрируются на краткосрочных сражениях, игнорируя важность победы в войне. “Проворные” организации избегают такого мышления. Акцент делается на долгосрочном путешествии, во время которого реализуются изменения, которые являются частью эволюционного процесса.

          • Обеспечьте организационную упругость.

Упругость – способность поддерживать стандарты, несмотря на разрушения. “Проворные” организации восстанавливают свою сбалансированность, несмотря на окружающую неразбериху и потрясения. Для этого необходима уверенность в себе, позитивное отношение, концентрация на видении, гибкость и структурированный подход к осуществлению изменений. В целом, “проворные” организации проактивны, приветствуют изменения, а не сопротивляются им. Организационная упругость является результатом:

          • Наличия лидеров, которые сфокусированы на возможностях.

          • Культуры, стимулирующей изменение процессов.

          • Осведомленности об изменении спроса на рынке.

          • Станьте компетентными в осуществлении изменений.

“Проворные” организации не просто надеются, что в будущем им повезет. Они знают (особенно руководители организации), что лежит в основе их успеха. Если “проворная” организации не понимает, какие умения и способности привели ее к успеху, то у нее будут проблемы при попытке повторить успех в будущем, когда ситуация снова изменится.

На определенном сегменте рынка в определенное время может быть только одна компания, которая способна адаптироваться к изменяющимся потребностям потребителей лучше, чем другие. Эта компания станет “проворным” поставщиком продукции для этого сегмента рынка. Как таковой статус “проворства” предлагает мощную точку дифференциации и устойчивое конкурентное преимущество.

Ключевые мысли

“Изменения в нас, и мы не можем ни убежать, ни спрятаться от них. Единственный ответ – создать новую – “проворную” – организацию, которая способна быстро реагировать на хаотические условия, которые являются результатом постоянных изменений. Это не легко. Должны быть выброшены глубоко укоренившиеся процедуры, традиции, отношения и культурные предубеждения в отношении управления изменениями. На их месте должны быть внедрены новые перспективы и новые модели. Это не легко, однако интересно и полезно”. Дерил Коннер

Проворные организации... похожи на великолепные спортивные команды, состоящие из хороших игроков, которые готовы адаптироваться, когда это необходимо, для того, чтобы справиться с очередным вызовом

Ключевая роль человеческих ресурсов

Основная идея

Большинство организаций имеют ограниченные ресурсы, которые могут быть использованы для процесса изменений. Аудит человеческих ресурсов – это процесс измерения глубины и ширины этих ресурсов. Это процесс определение того, сколько в организации человеческого каптала, который можно будет использовать для реализации изменений.

Поддерживающие идеи

Аудит человеческих ресурсов состоит из трех компонентов:

1. Сбор и анализ данных – организация должна собирать достаточно информации, для того чтобы определить, что рынок значительно изменился, и, следовательно, необходимо внести коррективы в цели компании.

2. Компетенции в сфере планирования – способность трансформировать информацию о рынке в планы действий, для того чтобы решить проблемы или использовать новые возможности.

3. Реализация – использование специфических видов деятельности, которые или увеличивают способность организации изменяться, или уменьшают потребность в изменениях.

Обратите внимание, что аудит человеческих ресурсов является только одним из важных ингредиентов успеха, а не самоцелью. Аудит человеческих ресурсов квантифицирует человеческие элементы, вовлеченные в процесс изменений. Это средство реализации стратегии, а не сама стратегия. “Проворная” организация создает, а затем использует адекватный объем человеческих ресурсов, для того чтобы реагировать на изменения турбулентного рынка лучше, чем другие.

Важность аудита человеческих ресурсов становится очевидной, если расположить ее в соответствующем контексте:

Достижени ецелей

^

|

Модифицированные факторы успеха

^

|

Проворство

^

|

Аудитчеловеческих ресурсов

Организация добивается успеха, если она реализует поставленные цели. На изменяющихся и турбулентных рынках достижение целей требуют постоянных изменений ключевых факторов успеха. Способность изменять эти факторы успеха так часто, как это необходимо, является следствием “проворности” организации. Организация сможет быть “проворной” в течение продолжительного периода времени только в том случае, если человеческая сторона реализации изменений является адекватной – то есть организация имеет достаточный объем человеческих ресурсов, которые постоянно обновляются и развиваются.

Чем более турбулентным является рынок, тем более важными становятся человеческие ресурсы. Это особенно очевидно когда:

          • Значительные организационные изменения сопровождаются флуктуациями на рынке.

          • Организация должна быстро реагировать на серию изменений на рынке.

          • Необходимы сложные инициативы по изменениям.

          • Последствия неудачной реализации изменений являются значительными и серьезными.

Так как для аудита человеческих ресурсов часто необходим значительный объем ресурсов, должно существовать обоснование необходимости этих инвестиций. На практике это означает, что должны быть или чрезвычайно серьезные негативные последствия или неотразимые позитивные выгоды. Все другие факторы успеха зависят от способности организации реализовывать важные изменения.

“Проворные” организации систематически работают над развитием своей способности устранять разрушения, одновременно уменьшая неосновной спрос на ресурсы, для того чтобы реализовать эти изменения. Это достигается с помощью:

1. Разработки заявления о намерениях - который отражает решение организации завоевать и сохранить статус проворности.

2. Ориентированных на изменения руководителей - которые могут расставлять приоритеты, демонстрируют соответствующий образ мышления и подготавливают работников к изменениям.

3. Развития подходящей рабочей среды - в которой людям помогают адаптироваться к изменениям.

4. Спонсора изменений - который принимает ответственность за все программы изменений.

Ключевые мысли

“По мере того как уровень турбулентности в глобальной, политической и экономической среде увеличивается, “проворность” становится еще более критичной для будущего успеха. Следовательно, долгосрочный успех организации зависит все в большей и большей степени от способности руководителей минимизировать спрос на ненужные изменения и при этом реализовывать все инициативы, которые необходимы, для того чтобы достичь императивов компании. Это означает, что ваша организация не может позволить себе осуществлять несущественные изменения; вы должны стать в высокой степени сфокусированными на идентификации и реализации только критически важных инициатив”. Дерил Коннер

“Как и в любом виде деятельности, в котором риск и вознаграждение высоки, интуиция и удача как основа вашего подхода к управлению, возможно, не является тем, что акционеры или собственники держали в уме, когда они просили вас занять должность, на которой вы сейчас находитесь”. Дерил Коннер

Проворные организации... постоянно обновляют своичеловеческие ресурсы, для того чтобы эффективно реализовать изменения в будущем

Что необходимо сделать, для того чтобы стать “проворной” организацией

Основная идея

“Проворным” организациям нужны способные и опытные руководители. Без правильного типа управления даже наиболее успешные “проворные” организации будут подавлены изменениями. Хорошие руководители являются необходим условиям “проворства” и обеспечения адаптивности.

Поддерживающие идеи

Для того чтобы добиться успеха в управлении “проворной” организацией, эффективным руководителям нужны четыре ключевых элемента:

1. Эффективный стратегический надзор - как со стороны инсайдеров так и тех, кто находится за пределами формальных границ организации.

2. Личный стиль лидерства, который способствует изменениям.

3. “Упругость”.

4. Способность оптимизировать продолжительность жизни парадигм.

Рассмотрим каждый из этих элементов по очереди:

1. Эффективный стратегический надзор

Если организация хочет быть “проворной”, каждый человек в цепи команд должен работать эффективно и результативно. Это относится как к инсайдерам, так и аутсайдерам, которые способны повлиять на объем внимания, уделяемого человеческой стороне изменений.

К влиятельным аутсайдерам относятся:

          • Акционеры.

          • Аналитики – которые следят за всем тем, что они считают релевантным к будущему организации.

          • Консультанты.

Наиболее влиятельным аутсайдером (с точки зрения “проворности”) является совет директоров. Он нанимает руководителей высшего звена, имеющих необходимый тип личности и умения. Члены совета директоров должны также разработать систему оценки, которая позволяет определить, есть или нет соответствие и адаптация внутри команды руководителей высшего звена. Совет директоров также может разработать формальный или неформальный документ, конкретизирующий, что он хочет, чтобы достигла команда руководителей во время их пребывания в должности.

Например, такой документ может включать:

          • Что должно быть достигнуто руководителями в терминах повышения способности организации осуществлять изменения.

          • Объектные критерии оценки, с помощью которых измеряется и контролируется способность организации реализовывать изменения.

          • Руководство по тому, как команда руководителей должна подготовить организацию к будущим изменениям.

          • Описание того, как необходимость организационных изменений может и должна быть приведена в соответствие с обязанностями команды руководителей.

          • То, как новые члены управленческой команды будут оцениваться по их умению реализовывать корпоративные программы изменений.

          • Ключевые приоритеты организации и как они связаны с изменениями.

2. Личный стиль лидерства

Все руководители имеют личные предпочтения и стиль работы. Этот уникальный набор восприятий, отношений и поведения сильно влияет на то, как эффективные лидеры осуществляют изменения. 

Существует шесть основных типов руководителей в зависимости от их отношения к изменениям:

1. Противники изменений – руководители, которые сопротивляются изменениям; им свойственна защитная ментальность. Когда в конечном итоге ситуация на рынке вынуждает их осуществить изменения внутри организации, руководители-противники изменений производят минимально возможные преобразования.

2. Рациональные – руководители, которые считают изменения полезными, если они делаются логично и последовательно. Все корпоративные инициативы, осуществляемые рациональным руководителем, свободны от эмоций и сантиментов и основываются на логике и рациональности.

3. Искатели панацеи – руководители, которые ищут быстрые средства решения проблем. Они считают перемены неизбежными, однако с их точки зрения изменения легко реализовать, если показать работникам правильный видеофильм или раздать им ламинированные карточки, для того чтобы они поставили их на своих столах. Организационные изменения, проводимые такими руководителями, будут фокусироваться на побуждении работников думать по-другому, что является “волшебной пулей” для любой проблемы.

4. Сфокусированные – руководители, которые концентрируются на вопросах “что и почему”, оставляя вопрос “как” в отношении изменений на специалистов, которые занимаются этим типом проблем. Организации, ведомые такими руководителями, уделяют некоторое внимание человеческой стороне процесса изменений, но обычно слишком небольшое и слишком поздно, чтобы это оказало значительное влияние. 

5. Интегрированные – руководители, которые уделяют человеческой стороне реализации изменений столько же внимание, сколько и другим компонентам. Организации, ведомые интегрированными лидерами, имеют успешные индивидуальные проекты, которые, однако, не всегда успешно объединяются. 

6. Непрерывные – Руководители, которые успешно осуществляют бесконечные серии изменений, концентрируясь на долгосрочной способности организации быть максимально “проворной”. Организации, ведомые “непрерывными” руководителями, имеют хорошие шансы выжить в турбулентных условиях рынка, потому что они обладают внутренней уверенностью и проворством.

Каждый из этих основных стилей управления имеет свои преимущества и недостатки. Оптимальный подход – привести в соответствие стиль управления с теми проблемами, с которыми в настоящее время столкнулась организация. Любой из этих стилей лидерства может быть адекватным, если он правильно используется. В некоторых ситуациях может быть даже желательным использовать 2 или больше из этих подходов в различных подразделениях или отделах организации.

Хорошие руководители постоянно следят за изменениями, происходящими на рынке. Они также смотрят на издержки неадаптации к этим изменениям. Если организация отстанет на поколение или два от конкурентов в своей способности реализовывать изменения, она отдаст своим конкурентам значительное конкурентное преимущество.

Проворные организации... имеют руководителей с эффективным стилем управления изменениями, которые могут обеспечить эффективный стратегический надзор

3. Упругость

Упругость – это способность человека восстанавливаться после столкновения с неопределенностью и беспорядком. “Упругие” руководители компаний играют важную роль, потому что они обеспечивают работу организации в ситуации конфликтующих требований и приоритетов. В частности, “упругие” лидеры продолжают двигаться вперед, не истощаясь эмоционально.

Пять характеристик личности “упругих” лидеров:

1. Позитивное отношение – “упругие” лидеры ищут возможности в турбулентности и потоке изменений. Они уверены, что здесь больше возможностей, чем опасностей и фокусируются на потоке возможностей, открывающихся перед их взглядом. Лидеры этого типа верят, что они в конечном итоге добьются успеха даже в очень сложной ситуации.

2. Концентрация – “упругие” руководители имеют четкие цели. У них ясное видение того, что необходимо достигнуть, и это становится их путеводной звездой. Это видение также помогает им устанавливать приоритеты, не рассеивать свое внимание и эффективно использовать ресурсы.

3. Гибкость – “упругие” лидеры разрабатывают жизнеспособные и гибкие стратегии, для того чтобы реагировать на изменения. Что еще более важно, “упругие” лидеры могут также изменять свои планы, для того чтобы учесть неопределенность и изменчивость. Они чувствуют наличие ресурсов – как организации, так и предоставляемых третьими сторонами.

4. Организованные – “упругие” руководители решают неопределенные проблемы с помощью структурированного подхода. Они обладают способностью планировать и координировать. Они также могут структурировать информацию, в результате чего она становится более понятой и практичной.

5. Проактивны – столкнувшись с неопределенностью “упругие” лидеры первыми начинают действовать. Они идут на разумный риск. Они действуют, пока открыто окно возможностей, даже когда риск поражения достаточно велик.

Упругость и лидерство организации, столкнувшейся с изменениями, идут рука об руку. Нельзя требовать, чтобы хорошие руководители использовали все эти характеристики во всех ситуациях, однако они должны понимать и ценить их все.

Помимо того, что руководители компании служат ролевой моделью упругости, они также должны поощрять упругость в тех, кто их окружает. Это может быть сделано с помощью обучающих совещаний, наставничества и формирования ожиданий организации.

4. Способность оптимизировать продолжительность жизни парадигм

В каждой организации есть “операционные парадигмы” – общепринятый взгляд на то, как функционирует каждая часть организации и каковы правила успеха. Например, существуют операционные парадигмы в отношении того, как нанимать людей, как приобретаются новые потребители, как новая технология используется организацией и т.д. Руководители должны периодически анализировать каждую из этих операционных парадигм и отбрасывать те, которые уже не приносят пользу.

Большинство парадигм достигают конца своей жизни. Они утрачивают свою жизнеспособность и ни множество заплаток, ни корректировок не помогут им сохранить свою релевантность. Руководители должны идентифицировать парадигмы, которые больше не приносят пользу, и определить, чем они должны быть заменены.

В современной турбулентной среде бизнеса операционные парадигмы обычно имеют короткую продолжительность жизни. Поэтому руководители компаний должны разумно ими управлять. Рекомендации по управлению операционными парадигмами:

          • Будьте проактвны - в формировании, оптимизации, пролонгации и в конечном итоге отказе от каждой парадигмы, когда наступит соответствующее время. “Проворная” организация очень эффективна в этой области.

          • Перестраивайтесь снизу вверх - вводя абсолютно новые парадигмы, которые адекватны ситуации, а не пытайтесь отремонтировать старую парадигму с помощью все большего и большего исключений из правил. Это позволяет создавать новую парадигму на основе нынешних компетенций компании, а не полагаться на то, что работало в прошлом.

          • Не стремитесь к консенсусу, а демонстрируйте лидерство - потому что консенсус всегда будет поддерживать статус-кво. Таким образом, лидеры должны как можно быстрее осознать необходимость в новой парадигме, для того чтобы быть способными получить конкурентное преимущество до того, как это сможет сделать кто-то другой.

          • Помните, что руководители редко бывают способны отказаться от парадигм, которые они сами создавали - поэтому если организация хочет оставаться “проворной”, она периодически должна обновлять команду руководителей.

          • Осознайте, что кризис обычно является необходимым условием обновления - поэтому не ждите, что люди будут хотеть пройти через невзгоды изменений, пока проблемы от сохранения статус-кво не станут угрожающими.

          • Помните, что новые парадигмы не могут поддерживаться старой корпоративной культурой - следовательно, любые усилия по введению новой операционной парадигмы должны быть дополнены изменениями в корпоративной культуре.

Ключевые мысли

“В мире, заполненном бесконечными преобразованиями организаций, основная проблема (после принятия ключевых решений) - определение того, как они могут быть эффективно и результативно реализованы”. Дерил Коннер

“Проворные организации зависят от способных руководителей и от “упругих” людей, которые находятся под ними. Фактически, без правильного типа лидерства даже мужчины и женщины с в других случаях безупречной квалификацией будут завалены изменениями. Лидерство на краю хаоса требует величайших навыков и самоотверженности от тех, кто находится у штурвала. Они должны иметь смелость управлять в неотмеченных на карте водах и мудрость, для того чтобы понимать, что этому нет альтернативы”. Дерил Коннер

“У каждого человека есть личная скорость изменений. Ваша скорость изменений - это темп, с которым вы можете двигаться через процесс адаптации с минимальным дисфункциональным поведением - темп, с которым вы можете восстановиться после смятения, вызванного неопределенностью, и воспользоваться возможностями, возникшими в новой среде. Наиболее важный фактор по увеличению этой скорости изменений - упругость”. Дерил Коннер

Проворные организации... имеют способных руководителей, которые “упруги” и разумно управляют компаниейи ее парагдигмами

Как точно настроить “проворную” организацию

Основная идея

После того как вы создали “проворную” организацию, что нужно делать дальше? Попробуйте сделать следующее:

          • Готовьте организацию к постоянным изменениям.

          • Систематизируйте и расширяйте ваши знания об изменениях.

          • Делегируйте работникам полномочия и наделяйте их властью.

          • Обеспечьте большую гибкость организационной структуры.

          • Создайте прочную сеть спонсоров.

Поддерживающие идеи

Рассмотрим каждую из этих идей по очереди:

1. Готовьте организацию к постоянным изменениям.

Создайте у каждого в сознании ожидание, что изменения будут постоянными и непрекращающимися. Таким образом, работников организации не будет удивлять необходимость изменений. Пусть каждый знает, что в будущем изменений будет еще больше, поэтому каждый должен к ним подготовиться. В сущности, вы должны стремиться к тому, чтобы работники вашей организации делали больше того, что делает их “проворными”, с помощью:

          • Уделения большего внимания обучению.

          • Постоянного ожидания большей турбулентности.

          • Изучения и приспособления к неопределенности.

          • Ожидания большего числа парадоксов и необычных ситуаций.

          • Беспокойства, когда кажется, что ничего не изменяется.

          • Восприятия сегодняшних угроз как завтрашних возможностей.

          • Фокусирования на достижении целей даже в сложных ситуациях.

          • Проведения множества небольших экспериментов, для того чтобы определить, что работает.

          • Принятия ответственности за формирование будущего.

          • Устранения таинственности из изменений.

2. Систематизируйте и расширяйте ваши знания об изменениях.

Когда организация осуществляет изменения, она узнает больше о том, как лучше всего осуществлять изменения. “Проворные” организации хранят эти ноу-хау в базе данных, к которой все имеют доступ. Таким образом, программы будущих изменений смогут основываться на том, что уже известно, и не придется каждый раз заново изобретать колесо. Более конкретно:

          • Напишите свой собственный кейс-стади для будущих ссылок.

          • Фиксируйте опыт людей в каждом проекте.

          • Храните эти материалы там, где доступ к ним будет иметь каждый.

          • Используйте структурированный подход для хранения данных.

3. Делегируйте работникам полномочия и наделяйте их властью.

Делегирование - это процесс передачи ответственности за принятие решений другому человеку. Наделить работников властью (empowerment) означает дать работникам знать, что их мнение считается достаточно ценным и учитывается при принятии решения, хотя решение в конечном итоге принимает кто-то другой. “Проворным” организациям нужны сильные и решительные руководители на всех уровнях, в то же самое время они используют таланты и способности всех своих работников. Таким образом, “проворные” организации:

          • Создают среду, в которой все работники оказывают влияние на принимаемое решение и делятся информацией.

          • Открыты для идей, возникающих в процессе дискуссий.

          • Решительно и четко принимают решения.

          • Настойчиво и жестко реализуют решения.

          • Поощряют участие в принятии решения работников организации на всех уровнях.

          • Интегрирует идеи работников во все решения. 

          • Используют наделение властью, для того чтобы справиться с конфликтами и разногласиями.

4. Обеспечьте большую гибкость организационной структуры.

Структурная гибкость характеризует способность организации изменяться. Существуют определенные правила и процедуры, однако бизнес-системы могут варьироваться внутри этих границ, для того чтобы воспользоваться возможностями коллективного опыта и интеллекта. Структура “проворной” организации может быть разработана и затем модифицирована, для того чтобы отреагировать на изменения на рынке. Предпочитаемые процедуры конкретизируются, однако работников организации активно поощряют отходить от этих процедур, если этого требует ситуация. Таким образом, структурная гибкость означает, что:

          • Работники поощряются действовать в соответствии с их наиболее креативными идеями.

          • Персонал, который близко находится к потребителю, может изменять процессы.

          • Менеджеры имеют возможность совершать корректирующие действия.

          • Организация может оперировать на самом краю хаоса.

5. Создайте прочную сеть спонсоров.

Для того чтобы добиться успеха, каждая новая бизнес-инициатива должна иметь спонсора, который:

          • Будет нести ответственность за результат.

          • Предоставит необходимые ресурсы.

          • Обеспечит наличие необходимых людей, которые произведут изменения.

          • Разработает план осуществления изменений.

          • Реализует план.

          • Примет все сложные решения.

Таким образом, “проворная” организация создает внутреннюю сеть спонсоров, которые смогут взяться за программы изменений, которые будут необходимы в будущем. Чем больше потенциальных спонсоров проекта и чем они опытнее, тем более разнообразные и смелые проекты будут инициированы. И чем больше будет потенциальных спонсоров у организации, тем более “проворной” она станет.

Ключевые мысли

“ Мы боремся с изменениями, потому что мы живы. Это верно как по отношению к вам, так и по отношению к людям, которыми вы руководите. Единственное отличие -когда они борются, они смотрят на вас, чтобы получить указания. Что-нибудь меньшее, чем сознательная компетентность с вашей стороны, будет недостаточным”. Дерил Коннер

“Раньше быть лидером организации, которая реализует важные изменения, было приятно, потому что изменений было меньше и их легко было реализовать. Эти дни минули. Новые технологии, глобализация рынков и увеличение давления акционеров привели к тому, что темп и размер изменений - и то, как руководители должны управлять организациями - навсегда изменился. То, что раньше волновало, стимулировало и вдохновляло нас теперь угрожает, пугает и сковывает. Мир полон разрывов: неожиданные угрозы, непредвиденные возможности, несбывшиеся ожидания, тревожная статистика, поразительные повороты судьбы, шокирующие инновации, неожиданные открытия, нереалистичные требования, противоречивые директивы, неопределенная ответственность, удивительные результаты, внезапные улыбки удачи и пр. И всегда есть то, что мы не заметили”. Дерил Коннер

Проворные организации... всегда открыты, поэтому им легче произвести необходимые изменения

Будущее принадлежит “проворным”

Основная идея

Никто не сомневается в том, что в будущем уровень турбулентности глобальной, политической и экономической среды увеличится, а не уменьшится. Следовательно, в будущем “проворность” станет еще более важным фактором для обеспечения успеха. Тем не менее, цель обеспечение “проворности” является менее важной, чем то, что организация стремится стать более “проворной”. В значительной степени целью является само путешествие.

Поддерживающие идеи

Что означает развитие “проворности” организации? Это переход на более высокий уровень успеха в этой области. Вот эти уровни:

          • Уровень 1 - Игнорирование

Руководители не знают, как реализовывать изменения, поэтому они посылают служебные записки, 

чтобы получить разрешение на проведение изменений. Ничего не происходит.

          • Уровень 2 - Обучение

Руководители читают книги о том, как другие компании осуществляли изменения, и пытаются воспроизвести этот опыт.

          • Уровень 3 - Понимание

Из собственного опыта руководители узнают, что релевантно, а что нет.

          • Уровень 4 - Намерение

Руководители серьезно относятся к изменениям. Издержки игнорирования изменений становятся слишком высокими.

          • Уровень 5 - Инвестиции

Руководители принимают решение реализовывать изменения и выделяют необходимые ресурсы.

          • Уровень 6 - Структура

Менеджеры начинают вводить инструменты, структуры и системы, необходимые для преодоления сопротивления изменениям.

          • Уровень 7 – Дисциплина

Менеджеры начинают постоянно, а не время от времени, применять новые подходы.

          • Уровень 8 - Критика

Менеджеры запрашивают конструктивную критику от тех, кто находится на “передней линии”, для того чтобы понять, почему изменения не продвигаются вперед.

          • Уровень 9 – Повторение цикла

Менеджеры вновь начинают цикл изменений и понимают, что они делали неправильно в первый раз.

          • Уровень 10 - Мастерство

Менеджеры приобретают уверенность, которая является следствием успеха в осуществлении организационных изменений, и понимают, что они узнают еще больше, когда будут реализовывать следующие изменения.

“Проворные” организации пытаются вывести на уровень мастерства как можно больше своих 

руководителей. Чем больше руководителей находится на этом уровне, тем выше степень “проворности” организации, и тем более разнообразные проекты будут реализовываться в будущем. 

Для того чтобы поддержать свое развитие “проворные” организации делают следующие:

1. Фокусируются на проворности как ключевом факторе успеха на рынке. Они:

          • знают, что является главным для успеха в их бизнесе.

          • понимают, кода эти главные факторы подвергаются изменениям.

          • идентифицируют необходимость изменения этих факторов.

          • определяют природу необходимых изменений.

          • формализуют решения для реализации этих изменений.

Не забывайте, что проворность относительна. Если вы можете реагировать на изменения быстрее, чем ваши конкуренты, вы более проворны, чем они.

2. Рассматривают человеческие ресурсы как средство достижения желаемого уровня проворности – уделяя более чем поверхностное внимание способности людей осуществлять изменения. Инвестируйте ресурсы в развитие внутренней способности к изменениям.

3. Концентрируются на способности организации изменяться, одновременно уменьшая необходимость изменяться в будущем – делая разумные вещи, такие как найм опытных менеджеров и выделение ресурсов только на важные изменения. Общая цель – сделать так, чтобы организация имела резервы, которые могут быть использованы, когда это будет необходимо.

4. Фокусируются на том, кто что делает в организации – начиная с совета директоров и продолжая командой руководителей высшего звена, менеджерами и заканчивая работниками компаниями. Способность изменяться должна быть распределена по всей организации, если она хочет быть действительно проворной.

Ключевые мысли

“Любой элемент, который делает вклад в усиление организации, является конкурентным преимуществом и, следовательно, он много стоит и его трудно получить. Если это не так, любой конкурент уже бы его использовал. Руководители должны выявлять и вознаграждать работников за их новые идеи и поддерживать любого человека, который берет инициативу на себя и действует, когда сталкивается с исключением и у нет времени следовать обычной цепи команд. Независимо от результатов действий, тот факт, что работник проявил инициативу, должен быть воспринят позитивно”. Дерил Коннер

“Лукреций, древнеримский поет, живший в первом веке до н.э., рассматривал изменения в мрачных терминах, когда писал свое самое знаменитое произведение “О природе вещей”: “Когда вещи изменяются и покидают свои границы, эти изменения являются смертью того, что было перед этим”. Смертью? Да, но из пыли, поднятой шагами путника, придет другой день и новая жизнь. Мы изменяемся с каждым шагом и начинаем умирать только тогда, когда оседает пыль. Пусть на вашем пути будет как можно больше пыльных дорог”. Дерил Коннер

Проворные организации... овладевают процессом изменений и концентрируются на развитии своей способности реализовывать в будущем еще больше изменений